디아파트먼트에서 배운다, 사람들이 모여드는 전하는 가게 만드는 법 | 나가오카 겐메이
함께 배우고 성장하는 가게의 비밀
디앤디 가게에서 ‘d공부회를 여는 것도 그 때문입니다.
제일 중요한 것은 ‘창업자 나가오카 겐메이나 디앤디의 직원도 모르는 것이 산처럼 많다.
하지만 알려고 열심히 노력하고 있다’는 태도로,
모두 함께 심오한 디자인의 세계에 흥미를 가져보자고 이야기하는 것입니다.
디앤디파트먼트에서 배운다, 사람들이 모여드는 전하는 가게 만드는 법 / 나가오카 겐메이 / p.31
정도성 서사 라이브러리
‘전하는 가게’라는 키워드 때문에 고른 책이었습니다. 서점을 운영하고, 서사 라이브러리를 운영하는 것은 결국 ‘무언가를 전하는 일’입니다. 내가 전달하려는 것을 정확하게 전하는 것도 중요하고, 내가 전하는 과정에서 지치지 않는 것도 중요합니다. 가장 중요한 것은 이 모든 과정들을 통해 ‘사람들이 모여드는 것’이겠죠. 전하는 과정 속에서 ‘사람들이 모여들게 하는 디앤디파트먼트의 노하우를 배우자는 마음으로 읽어보았습니다.
신뢰의 속도 VS 성장의 속도
'그곳에서라면 무엇을 사도 괜찮아'라는 신뢰를 쌓아가는 속도와 디앤디의 이름이 알려지는 속도가 균형을 이루는 것에도 신경이 쓰였습니다. 실체 없이 이름만 앞서는 것이 제일 두려웠기 때문입니다.
디앤디파트먼트에서 배운다, 사람들이 모여드는 전하는 가게 만드는 법 / 나가오카 겐메이 / p.31
이 문장을 읽고 두 번 놀랐습니다. 첫째는 자신감이 느껴져서입니다. '우리 디앤디는 신뢰를 쌓아가고 이름이 알려질 거야'라는 확신이 없다면, 저런 생각을 하지 못했을 것입니다. 둘째는 신뢰의 속도와 성장의 속도 간의 균형을 고민하는 것을 보고 놀랐습니다. ‘나는 실력이 충분한데, 세상으로부터 주목받지 못하고 있어’라는 생각을 쉽게 하지만, 반대의 경우는 생각하지 못하고 있습니다. 신뢰의 속도와 성장의 속도가 균형을 맞추지 못하는 것이, 내가 신뢰를 쌓지 못해서일 수도 있습니다. 새로운 기회는 현재의 내 모습만 보고 찾아오지 않습니다. 과거부터 지금까지 그린 궤적에 대한 신뢰와 앞으로 내가 그릴 궤적에 대한 기대감으로 주어집니다. 내가 인정을 받지 못하고 있거나 기대만큼 성장을 하지 못하고 있다면, 나의 궤적들이 신뢰받지 못하거나 나에 대한 기대가 없어서일 수도 있습니다.
직원에게 더 중요한 이름
가게의 정식 명칭인 '디앤디파트먼트 프로젝트'에 굳이 '프로젝트'라는 말을 넣은 이유도 '디앤디가 아무리 마음에 들어도 아직 프로젝트 실험 중이니 무조건 믿기보다는 좋은 가게 만들기 실험 과정에 동참하는 것'이라고 생각해주기를 바랐기 때문입니다.
디앤디파트먼트에서 배운다, 사람들이 모여드는 전하는 가게 만드는 법 / 나가오카 겐메이 / p.31
멋진 의도였지만, 저는 디앤디파트먼트 프로젝트의 이름을 듣고 저런 생각을 하지 못했습니다. 항상 생산자와 소비자 사이에는 스틱스 강 같은 괴리가 존재합니다. 스틱스 강이 뭔가라고 생각하실 텐데, 스틱스 강은 그리스 신화에서 이승과 저승 사이에 흐르는 강입니다. 요단강 같은 느낌입니다. 한강이라고 쓰려다가, 괜히 노벨문학상 수상자의 이름을 남발하는 것 같아서 스틱스 강으로 바꿔보았습니다. 더 어색하군요. 그냥 한강이라고 쓸걸 그랬습니다. 디앤디파트먼트 프로젝트라는 이름이 어떤 느낌인지는 정확하게 전달하지 못했겠지만, 최소한 직원들에게는 명확하게 전달되었을 것입니다. 회사 이름에 가장 큰 영향을 받는 것은 직원입니다. 고객은 잠시 머무르고 떠나지만, 직원들은 하루 종일 회사에 있습니다. ‘프로젝트 실험’하는 회사의 직원으로서의 정체성이 강화한다는 목적으로는 너무 좋은 방법입니다.
오프라인에서 운영하는 서점 이름이 ‘서사,당신의 서재’입니다. 이름의 영향을 가장 많이 받는 것은 손님들보다 저입니다. 저 스스로도 이름을 보면, 과연 우리 서비스가 ‘일과 삶의 맥락(서사)를 찾는 데 도움이 되는가를 끊임없이 물어보게 됩니다.
함께 공부하고, 함께 성장하는 가게의 비밀
디앤디 가게에서 ‘d공부회를 여는 것도 그 때문입니다. 제일 중요한 것은 ‘창업자 나가오카 겐메이나 디앤디의 직원도 모르는 것이 산처럼 많다. 하지만 알려고 열심히 노력하고 있다’는 태도로, 모두 함께 심오한 디자인의 세계에 흥미를 가져보자고 이야기하는 것입니다.
디앤디파트먼트에서 배운다, 사람들이 모여드는 전하는 가게 만드는 법 / 나가오카 겐메이 / p.31
디앤디는 ‘취향을 따르는 상점’이 아니라 문제의식을 ‘매장’의 형태로 제안하다고 합니다. 공부회는 문제의식 그 자체를 직접적으로 공유할 수 있는 형태입니다. 상품의 큐레이션으로 제안하는 것도 좋은 방법이지만, 사람과 사람의 만남을 통해 생각을 직접 공유하는 것이 좀더 직접적인 방법입니다. 게다가, ‘함께 공부한다’라는 컨셉은 손님과 디앤디 같의 연대감을 형성하는 모임이 됩니다.
‘서사,당신의 서재’에서 독서모임을 운영할 때도 유사한 느낌을 받습니다. 서사는 ‘일과 삶의 의미를 찾아야 한다’라는 문제의식을 제안하고, 참석한 분들은 각자의 삶을 이야기로 공유합니다. 이야기들은 누군가에게 해답이 되기도 합니다. 답을 못찾는 다고 하더라도 문제의식은 공유하고, 내가 답을 찾아가는 과정에 있다는 것은 느끼게 됩니다.
오프라인 공간에서의 모임은 연대감과 홤께 문제의식을 공유하는 가장 확실한 방법입니다.
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지역점에 대한 최소한의 원칙은 크게 다음 세 가지입니다.
- 본부가 선택한 롱 라이프 디자인 상품을 판매하는 것
- 해당 지역에서 오랫동안 지속되어온 일과 물건을 꾸준히 소개하고 판매하며 워크숍 같은 모임을 만들어
교류의 장이 되는 것.
- 먹고 마실 수 있는 공간을 만드는 것
디앤디파트먼트에서 배운다, 사람들이 모여드는 전하는 가게 만드는 법 / 나가오카 겐메이 / p.53
‘최소한의 원칙’의 내용이 중요한 것이 아니라, 원칙을 만들어 놓았다는 것이 인상적이었습니다. 일하다 보면 내가 시간을 어떻게 썼는지 모를 때가 있습니다. 바빴는데 지나고 보면 뭔가 한 게 별로 없을 때가 있습니다. 현재를 지탱하게 만드는 일들이지만, 본질적이고 앞으로 나아가는 느낌은 없는 일들입니다. 내가 하려던 일들은 하지 못하고 주변 상황에 반응만 하다가 하루가 끝날 때가 많습니다.
디앤디파트먼트처럼 최소한의 원칙을 정해도 좋고, ‘오전에 해야 할 일’, ‘출근하자마자 처리해야 할 일’처럼 시간이나 상황을 기준으로 원칙을 정할 수도 있습니다. ‘원칙’은 일에서의 주도권을 내가 지닐 수 있게 합니다. 또, 시급하지는 않지만 꼭 해야 하는 중요한 일들을 일관성 있게 추진하게 돕습니다.
손님이 가게에 올 때마다 새로움을 느끼게 한다.
디앤디파트먼트에서 배운다, 사람들이 모여드는 전하는 가게 만드는 법 / 나가오카 겐메이 / p.97
나가오카 겐메이는 손님들이 재방문하게 만들기 위해서는 새로움이 필요하다고 말합니다. ‘또 가야지’라는 마음은 새로움에서 비롯됩니다. 그러나 이는 절반만 맞는 말입니다. 새로움 때문에 오는 손님도 있지만, 익숙함 때문에 방문하는 손님도 있습니다. 중요한 것은 변하지 말아야 할 것과 변해야 할 것에 대한 원칙입니다.
오프라인 고객 경험은 일반적으로 ‘공간’, ‘프로세스’, ‘사람’, ‘상품’으로 구성됩니다. 이 중에서 공간을 변화시키는 것이 가장 큰 새로움을 줄 수 있습니다. 하지만 공간이 변화하면 익숙함이 사라지기 때문에, 변화에는 많은 노력과 비용이 필요합니다. 따라서 섣불리 바꾸기 어렵습니다. 가장 쉽게 변화시킬 수 있는 것은 상품과 사람에 의한 경험입니다. 상품은 재방문 주기와 계절 등을 고려하여 변화시킵니다. 그러나 업의 특성상 재방문 주기가 짧은 경우에는 ‘사람에 의한 경험’을 변화시키는 것도 효과적입니다. 여기서 오해하지 말아야 할 점은 사람을 바꾸는 것이 아니라, 사람에 의한 경험, 즉 대화를 변화시키는 것입니다.
서사, 당신의 서재를 운영하면서 가장 쉽게 변화를 줄 수 있는 것은 ‘대화’입니다. 손님이 들어온다면 정형화된 응대 대신 대화를 나누려고 노력합니다. 지난번에 이야기했던 어려움이 해결되었는지, 최근에 재미있었던 책에 대해 이야기를 나누기도 합니다. 같은 공간, 같은 사람, 같은 상품을 소비하더라도 대화가 달라지면 경험이 달라집니다. 변하지 않은 공간이 익숙함을 준다면, 매번 변화하는 대화는 새로움을 제공합니다. 익숙한 공간에서 새로운 경험이라는 모순된 상황이 가능해집니다. 나가오카 겐메이는 ‘새로움’을 위해 상품을 강조했습니다. 저는 대화’ 혹은 ‘관계’를 추가하고 싶습니다.
디앤디파트먼트의 가장 큰 특징은 ‘지속 가능한 노력’입니다. 가장 효과적인 방법보다는 지속할 수 있는 최적화된 방법을 찾는 데 중점을 둡니다. 신뢰의 속도를 중요하게 여기고, 고객들과 함께 배우며 성장합니다. 과도한 성과를 위해 일하는 사람들이 소모되지 않습니다. 고객들이 변화하는 속도만큼 성장합니다.
오늘 내가 하고 있는 일을 사랑하는 사람이라면, 처음부터 끝까지 읽어보기를 권합니다. ‘내가 좋아하는 일을 지치지 않고 계속할 수 있는 방법은 무엇일까?’라는 질문을 안고 읽다 보면 의미 있는 해답을 발견할 수 있습니다.
디아파트먼트에서 배운다, 사람들이 모여드는 전하는 가게 만드는 법 | 나가오카 겐메이
함께 배우고 성장하는 가게의 비밀
디앤디 가게에서 ‘d공부회를 여는 것도 그 때문입니다.
제일 중요한 것은 ‘창업자 나가오카 겐메이나 디앤디의 직원도 모르는 것이 산처럼 많다.
하지만 알려고 열심히 노력하고 있다’는 태도로,
모두 함께 심오한 디자인의 세계에 흥미를 가져보자고 이야기하는 것입니다.
디앤디파트먼트에서 배운다, 사람들이 모여드는 전하는 가게 만드는 법 / 나가오카 겐메이 / p.31
정도성 서사 라이브러리
‘전하는 가게’라는 키워드 때문에 고른 책이었습니다. 서점을 운영하고, 서사 라이브러리를 운영하는 것은 결국 ‘무언가를 전하는 일’입니다. 내가 전달하려는 것을 정확하게 전하는 것도 중요하고, 내가 전하는 과정에서 지치지 않는 것도 중요합니다. 가장 중요한 것은 이 모든 과정들을 통해 ‘사람들이 모여드는 것’이겠죠. 전하는 과정 속에서 ‘사람들이 모여들게 하는 디앤디파트먼트의 노하우를 배우자는 마음으로 읽어보았습니다.
신뢰의 속도 VS 성장의 속도
이 문장을 읽고 두 번 놀랐습니다. 첫째는 자신감이 느껴져서입니다. '우리 디앤디는 신뢰를 쌓아가고 이름이 알려질 거야'라는 확신이 없다면, 저런 생각을 하지 못했을 것입니다. 둘째는 신뢰의 속도와 성장의 속도 간의 균형을 고민하는 것을 보고 놀랐습니다. ‘나는 실력이 충분한데, 세상으로부터 주목받지 못하고 있어’라는 생각을 쉽게 하지만, 반대의 경우는 생각하지 못하고 있습니다. 신뢰의 속도와 성장의 속도가 균형을 맞추지 못하는 것이, 내가 신뢰를 쌓지 못해서일 수도 있습니다. 새로운 기회는 현재의 내 모습만 보고 찾아오지 않습니다. 과거부터 지금까지 그린 궤적에 대한 신뢰와 앞으로 내가 그릴 궤적에 대한 기대감으로 주어집니다. 내가 인정을 받지 못하고 있거나 기대만큼 성장을 하지 못하고 있다면, 나의 궤적들이 신뢰받지 못하거나 나에 대한 기대가 없어서일 수도 있습니다.
직원에게 더 중요한 이름
멋진 의도였지만, 저는 디앤디파트먼트 프로젝트의 이름을 듣고 저런 생각을 하지 못했습니다. 항상 생산자와 소비자 사이에는 스틱스 강 같은 괴리가 존재합니다. 스틱스 강이 뭔가라고 생각하실 텐데, 스틱스 강은 그리스 신화에서 이승과 저승 사이에 흐르는 강입니다. 요단강 같은 느낌입니다. 한강이라고 쓰려다가, 괜히 노벨문학상 수상자의 이름을 남발하는 것 같아서 스틱스 강으로 바꿔보았습니다. 더 어색하군요. 그냥 한강이라고 쓸걸 그랬습니다. 디앤디파트먼트 프로젝트라는 이름이 어떤 느낌인지는 정확하게 전달하지 못했겠지만, 최소한 직원들에게는 명확하게 전달되었을 것입니다. 회사 이름에 가장 큰 영향을 받는 것은 직원입니다. 고객은 잠시 머무르고 떠나지만, 직원들은 하루 종일 회사에 있습니다. ‘프로젝트 실험’하는 회사의 직원으로서의 정체성이 강화한다는 목적으로는 너무 좋은 방법입니다.
오프라인에서 운영하는 서점 이름이 ‘서사,당신의 서재’입니다. 이름의 영향을 가장 많이 받는 것은 손님들보다 저입니다. 저 스스로도 이름을 보면, 과연 우리 서비스가 ‘일과 삶의 맥락(서사)를 찾는 데 도움이 되는가를 끊임없이 물어보게 됩니다.
함께 공부하고, 함께 성장하는 가게의 비밀
디앤디는 ‘취향을 따르는 상점’이 아니라 문제의식을 ‘매장’의 형태로 제안하다고 합니다. 공부회는 문제의식 그 자체를 직접적으로 공유할 수 있는 형태입니다. 상품의 큐레이션으로 제안하는 것도 좋은 방법이지만, 사람과 사람의 만남을 통해 생각을 직접 공유하는 것이 좀더 직접적인 방법입니다. 게다가, ‘함께 공부한다’라는 컨셉은 손님과 디앤디 같의 연대감을 형성하는 모임이 됩니다.
‘서사,당신의 서재’에서 독서모임을 운영할 때도 유사한 느낌을 받습니다. 서사는 ‘일과 삶의 의미를 찾아야 한다’라는 문제의식을 제안하고, 참석한 분들은 각자의 삶을 이야기로 공유합니다. 이야기들은 누군가에게 해답이 되기도 합니다. 답을 못찾는 다고 하더라도 문제의식은 공유하고, 내가 답을 찾아가는 과정에 있다는 것은 느끼게 됩니다.
오프라인 공간에서의 모임은 연대감과 홤께 문제의식을 공유하는 가장 확실한 방법입니다.
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‘최소한의 원칙’의 내용이 중요한 것이 아니라, 원칙을 만들어 놓았다는 것이 인상적이었습니다. 일하다 보면 내가 시간을 어떻게 썼는지 모를 때가 있습니다. 바빴는데 지나고 보면 뭔가 한 게 별로 없을 때가 있습니다. 현재를 지탱하게 만드는 일들이지만, 본질적이고 앞으로 나아가는 느낌은 없는 일들입니다. 내가 하려던 일들은 하지 못하고 주변 상황에 반응만 하다가 하루가 끝날 때가 많습니다.
디앤디파트먼트처럼 최소한의 원칙을 정해도 좋고, ‘오전에 해야 할 일’, ‘출근하자마자 처리해야 할 일’처럼 시간이나 상황을 기준으로 원칙을 정할 수도 있습니다. ‘원칙’은 일에서의 주도권을 내가 지닐 수 있게 합니다. 또, 시급하지는 않지만 꼭 해야 하는 중요한 일들을 일관성 있게 추진하게 돕습니다.
나가오카 겐메이는 손님들이 재방문하게 만들기 위해서는 새로움이 필요하다고 말합니다. ‘또 가야지’라는 마음은 새로움에서 비롯됩니다. 그러나 이는 절반만 맞는 말입니다. 새로움 때문에 오는 손님도 있지만, 익숙함 때문에 방문하는 손님도 있습니다. 중요한 것은 변하지 말아야 할 것과 변해야 할 것에 대한 원칙입니다.
오프라인 고객 경험은 일반적으로 ‘공간’, ‘프로세스’, ‘사람’, ‘상품’으로 구성됩니다. 이 중에서 공간을 변화시키는 것이 가장 큰 새로움을 줄 수 있습니다. 하지만 공간이 변화하면 익숙함이 사라지기 때문에, 변화에는 많은 노력과 비용이 필요합니다. 따라서 섣불리 바꾸기 어렵습니다. 가장 쉽게 변화시킬 수 있는 것은 상품과 사람에 의한 경험입니다. 상품은 재방문 주기와 계절 등을 고려하여 변화시킵니다. 그러나 업의 특성상 재방문 주기가 짧은 경우에는 ‘사람에 의한 경험’을 변화시키는 것도 효과적입니다. 여기서 오해하지 말아야 할 점은 사람을 바꾸는 것이 아니라, 사람에 의한 경험, 즉 대화를 변화시키는 것입니다.
서사, 당신의 서재를 운영하면서 가장 쉽게 변화를 줄 수 있는 것은 ‘대화’입니다. 손님이 들어온다면 정형화된 응대 대신 대화를 나누려고 노력합니다. 지난번에 이야기했던 어려움이 해결되었는지, 최근에 재미있었던 책에 대해 이야기를 나누기도 합니다. 같은 공간, 같은 사람, 같은 상품을 소비하더라도 대화가 달라지면 경험이 달라집니다. 변하지 않은 공간이 익숙함을 준다면, 매번 변화하는 대화는 새로움을 제공합니다. 익숙한 공간에서 새로운 경험이라는 모순된 상황이 가능해집니다. 나가오카 겐메이는 ‘새로움’을 위해 상품을 강조했습니다. 저는 대화’ 혹은 ‘관계’를 추가하고 싶습니다.
디앤디파트먼트의 가장 큰 특징은 ‘지속 가능한 노력’입니다. 가장 효과적인 방법보다는 지속할 수 있는 최적화된 방법을 찾는 데 중점을 둡니다. 신뢰의 속도를 중요하게 여기고, 고객들과 함께 배우며 성장합니다. 과도한 성과를 위해 일하는 사람들이 소모되지 않습니다. 고객들이 변화하는 속도만큼 성장합니다.
오늘 내가 하고 있는 일을 사랑하는 사람이라면, 처음부터 끝까지 읽어보기를 권합니다. ‘내가 좋아하는 일을 지치지 않고 계속할 수 있는 방법은 무엇일까?’라는 질문을 안고 읽다 보면 의미 있는 해답을 발견할 수 있습니다.